Comme souvent, j’ai choisi ce livre “au coup de cœur”, parce qu’il m’a flashé dans la librairie (ce qui est un vrai danger pour mon portefeuille car j’ai tendance à beaucoup flasher…). Celui-là m’a appelée, et je l’ai dévoré ! Une fois de plus j’ai eu l’impression que cette lecture tombait pile au bon moment.
C’est l’avantage du choix “à l’instinct”, c’est qu’il tombe toujours à pic avec les sujets du moments.
Dans ce livre, Tiphaine RIVIÈRE part de La Métamorphose et transpose les mécanismes d’autorité dans une famille contemporaine, en faisant résonner le texte avec le travail et la société.
Une bande dessinée incisive et humoristique qui revisite La Métamorphose de Franz Kafka et notre fascination pour le pouvoir.
Voir le descriptif du livre sur le site de l’éditeur (L’iconoclaste)
L’autrice pose explicitement la question de notre difficulté à nous révolter contre les systèmes qui nous oppriment. Je trouve que cette question peut être transposée, facilement mais avec prudence, à nos organisations : qu’est-ce qui nous conduit à maintenir des fonctionnements que nous jugeons pourtant insatisfaisants ? Comment une organisation finit-elle par produire des comportements que personne n’a vraiment décidé de produire ?
Alors, question habituelle : Qu’est-ce que je retiens de cette lecture… qui puisse notamment nous aider professionnellement ?
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1 Le pouvoir n’est pas seulement une personne
Le pouvoir ne vient pas seulement de “quelqu’un qui commande”.
Dans La Métamorphose, il y a bien des figures d’autorité : le père (famille) ou DRH (entreprise). Mais ce qui est frappant, ce n’est pas tant le comportement des personnages, mais que les comportements sont aussi déterminés par leur place dans un système de relations et d’obligations.
On n’observe pas ici une personne autoritaire. Car quand la personne d’autorité change de place dans le système, les relations changent…
Question importante : Dans l’organisation d’un système donné, qu’est-ce qui rend cette autorité possible ?
■ Une organisation peut faire faire des choses, sans en donner l’ordre
Le pouvoir n’est pas uniquement hiérarchique.
On peut obéir à une personne… Mais aussi à une règle / à une procédure / à une habitude / à une norme implicite / à une représentation de ce qui est “normal” / à ce que l’on pense que les autres attendent de nous / à la peur des conséquences / à notre propre sentiment de responsabilité / etc.
Donc un point d’attention intéressant : Une organisation peut officiellement fonctionner de manière participative tout en produisant, dans les faits, beaucoup de soumission.
Par exemple on peut avoir une organisation où tout le monde peut donner son avis… Mais si personne ne sait réellement qui décide / selon quels critères / à quel moment / avec quelle information / ce qui se passe lorsqu’une proposition dérange… Alors on a un système de décision qui produit de la prudence, de l’autocensure ou de l’attentisme, sans pour autant avoir “un méchant chef”.
■ Le pouvoir peut être diffus
Dans Le Procès ou Le Château, le problème n’est pas seulement qu’une autorité soit puissante.
C’est que l’autorité devient difficile à localiser.
Qui décide ? Qui sait ? Qui peut répondre ? Qui peut modifier la règle ? Qui a réellement le pouvoir ? D’où la question importante : Dans une organisation, sait-on réellement où se trouve le pouvoir de décision ?
2 Une organisation peut devenir illisible
Procédures, niveaux de décision, intermédiaires, informations dispersées, règles dont on ne connaît plus la raison… Est-ce que chacun comprend comment une décision se prend réellement ?
■ Une organisation peut devenir illisible pour ceux qui y travaillent
On utilise énormément “kafkaïen” pour dire “complètement absurde”. C’est très réducteur.
Dans Le Château, par exemple, les analyses montrent plutôt un système où les règles, les procédures, les niveaux d’autorité et l’accès à l’information deviennent tellement complexes et opaques que l’individu ne parvient plus à comprendre comment agir efficacement.
Le problème n’est pas seulement qu’une organisation soit absurde. C’est qu’elle peut devenir cohérente pour elle-même, tout en devenant incompréhensible pour ceux qui doivent y agir.
Qui fait quoi ? Pourquoi fait-on cela ? Qui décide ? Pourquoi cette validation est-elle nécessaire ? À quoi sert cette réunion ? Qui doit être informé ? Quelle information doit circuler ? À quel moment ? Vers qui ? … Et une question bonus : Qu’est-ce qui se passe si je ne fais pas ce que le système attend de moi ? …
■ Quand la procédure prend le dessus sur le problème réel
On peut concevoir une organisation autour de procédures qui ont initialement une bonne raison d’exister.
On crée une règle, qui répond à un problème.
Puis elle devient une habitude … qui fini par générer une nouvelle contrainte.
Alors on crée une nouvelle règle pour gérer cette contrainte.
Puis une nouvelle validation pour sécuriser la règle.
Etc…
Et au final plus personne ne sait exactement pourquoi on fait comme ça, mais tout le monde sait qu’il faut le faire.
Kafka fournit une formidable matière pour observer ce phénomène.
3 Le problème n’est pas toujours la communication
Information bloquée, mauvais circuit, mauvais interlocuteur, mauvais moment, absence de pouvoir au bout de la chaîne… L’information circule-t-elle réellement jusqu’à la personne qui peut agir ?
■ L’intermédiaire peut devenir une partie du problème
Dans Le Château, K. cherche à atteindre une autorité qu’il n’arrive jamais vraiment à atteindre.
Entre lui et le pouvoir se multiplient les intermédiaires, les messages, les personnes qui savent quelque chose mais pas tout, celles qui connaissent quelqu’un qui connaît quelqu’un…
Le problème n’est pas nécessairement que les gens ne communiquent pas… mais que le système de circulation de l’information et de la décision est tellement complexe que personne n’a réellement une vision d’ensemble.
Un problème de communication peut en réalité être un problème d’organisation.
Si une information doit passer par six personnes pour parvenir à celui qui peut agir, ce n’est pas forcément un problème de “mauvaise communication”. C’est peut-être le fonctionnement du système lui-même qui produit cette mauvaise circulation.
■ L’info comme outil de pouvoir
Si on observe la circulation de l’information dans une organisation, une info peut être :
— disponible… mais incompréhensible
— compréhensible… mais inaccessible
— accessible… mais trop tardive
— exacte… mais incomplète
— abondante… mais inutilisable
— détenue par quelqu’un… qui n’a pas le pouvoir d’agir
— détenue par celui qui décide… mais non partagée.
Faire circuler l’information ne suffit pas.
Encore faut-il qu’elle permette effectivement aux personnes d’agir.
Sans (encore) parler du fait que si une information devient une source potentielle de pouvoir, les gens cessent de la partager. On y vient (entre autre) dans le point suivant !
4 Les comportements sont aussi des réponses au système
Prudence, silence, contournement, attente, (sur)contrôle, désengagement… Avant de demander aux personnes de changer leur comportement, regardons ce que l’organisation leur demande implicitement de faire.
■ La soumission n’est pas toujours imposée par la force
C’est explicitement l’une des questions posées par Tiphaine RIVIÈRE dans la BD : Pourquoi sommes-nous fascinés par le pouvoir et pourquoi avons-nous tant de mal à nous révolter lorsqu’il nous opprime ?
Pourquoi des personnes intelligentes, compétentes et expérimentées continuent-elles parfois à faire fonctionner une organisation qu’elles trouvent elles-mêmes absurde ?
Et bien une des composantes est ce qu’on appelle “les facteurs humains” = c’est à dire la façon même dont les humains fonctionnent (système cognitif). La peur, la dépendance économique, les habitudes, l’appartenance sociale, la loyauté, la difficulté à remettre en cause une norme collective, le sentiment de responsabilité, l’espoir que “quelqu’un sait”, le coût social de la désobéissance, l’aversion aux pertes, l’impression que “ce n’est pas à moi de décider”, etc.
■ Le groupe participe lui-même au maintien du système
Dans La Métamorphose, le pouvoir ne repose pas uniquement sur le père ou sur l’employeur. La famille entière évolue en fonction de la situation de Gregor.
La métamorphose entraîne une redistribution des rôles, des responsabilités et des ressources. La recherche universitaire sur le texte souligne notamment que l’événement bouleverse l’ordre familial et les modalités de communication entre les membres.
Un système de pouvoir n’est pas seulement quelque chose que quelqu’un exerce sur les autres. C’est aussi quelque chose que les interactions entre les membres peuvent entretenir.
■ Une organisation produit des comportements
Une personne peut être prudente / passive / agressive / très procédurière / hyper contrôlante / silencieuse / dépendante de sa hiérarchie / … sans que cela soit nécessairement une caractéristique personnelle. Une partie de ses comportements peut être une réponse rationnelle à l’environnement dans lequel elle évolue.
Arrêtons de dire “les collaborateur·ices sont démotivés” !
Regardons plutôt le système et les comportements qu’il peut induire :
- Si toute prise d’initiative est sanctionnée ► les gens cessent d’en prendre.
- Si toute erreur doit être justifiée ► les gens cachent les erreurs.
- Si toute décision doit être validée par 3 niveaux hiérarchiques ► les gens cessent de décider.
- Si toute information devient une source potentielle de pouvoir ► les gens cessent de la partager.
On parle souvent de problème de communication / de motivation / de coopération / de management / de résistance au changement… Mais avant de chercher à “changer les comportements”, essayons de nous demander : Qu’est-ce que notre organisation fait pour rendre ces comportements compréhensibles ?
5 Une gouvernance se regarde dans ses mécanismes
Pas seulement dans son organigramme.
Mais dans les décisions, les informations, les responsabilités, les règles, les arbitrages, les boucles de retour, les possibilités de contestation, …
■ Le problème peut être dans les interfaces entre les personnes
Kafka est rempli de portes, de seuils, de bureaux, de messagers, de fonctionnaires, d’intermédiaires, de lettres, de rendez-vous… On pourrait presque lire ces éléments comme des interfaces organisationnelles.
Une porte sépare celui qui demande de celui qui peut répondre.
Un intermédiaire sépare celui qui sait de celui qui décide.
Une procédure sépare le besoin réel de la réponse.
Une réunion peut séparer ceux qui parlent de ceux qui décident et de ceux qui exécutent.
Quand ça coince dans une organisation, il faudrait probablement moins regarder les personnes que les interfaces entre elles.
■ Parler de gouvernance autrement
La gouvernance n’est pas “Qui est le chef ?”, mais plutôt un système complet :
— Qui peut décider ?
— Sur quoi ?
— Quand ?
— Avec quelles informations ?
— Qui doit être consulté ?
— Qui est responsable ?
— Qui peut contester ?
— Qui peut modifier une décision ?
— Comment une décision devient-elle légitime ?
— Comment est-elle communiquée ?
— Comment est-elle mise en œuvre ?
— Comment sait-on qu’elle ne fonctionne plus ?
— Comment la règle peut-elle être changée ?
Kafka permet de montrer ce qui se passe quand ces mécanismes deviennent opaques.
Et j’aime constater que mon travail est l’exact mouvement inverse : rendre visibles les mécanismes qui font fonctionner un collectif pour pouvoir les questionner et les faire évoluer.
Bonus Mini auto-diagnostic
Votre organisation est-elle un peu kafkaïenne ?
| Si vous observez… | Il peut être utile de regarder… |
| « Personne ne sait qui décide » | La gouvernance |
| « On attend toujours une validation » | Les niveaux de décision |
| « L’information arrive trop tard » | Les flux d’information |
| « On fait comme ça depuis toujours » | Les règles et leurs finalités |
| « Tout le monde se plaint des réunions » | Leur fonction réelle |
| « Personne n’ose décider » | Le rapport au risque et à la responsabilité |
| « Tout le monde travaille, mais rien n’avance » | Les interfaces et les dépendances |
| « Chacun fait correctement son travail, mais l’ensemble dysfonctionne » | Les processus entre les métiers |
| « On a ajouté une procédure pour régler le problème… et ça a créé trois nouveaux problèmes » | La dynamique du système |
Cette lecture, et ces réflexions pour tenter de prendre du recul me paraissent de très bon fils à tirer…
Le système produit des effets qui dépassent les intentions individuelles.
Et ça me conforte dans mon approche (facilitation / design organisationnel / intelligence collective). Ne cherchons plus d’abord qui est responsable du problème. Cherchons, ensemble, comment le système fonctionne pour qu’il produise ce résultat.